知识累积、扩散与传承

人类进化数万年，虽然累积了各种知识，但多半系由试误法（Trial ＆ Error）获取之经验，再经世代反复更修，逐渐形成共识。此法耗时冗长，耗力庞巨，其代价大到难以估量。不过，由于科技进步已能巧夺天工，管理发展更是无远弗届，试误法早已为试练法（Trial ＆Exercise）取代，一试不中，但已不远，练习一二次即可正确无误。当然，这过程关键在变化（变量）充分掌控、异常有效改善；如果连晴时多云偶阵雨的天气都能准确预测，以不变（的基础）应万变（的情势）实可绰绰有余；若异常能根本解决，当可一劳永逸。

不确定之变化可归类为四种：

1.有一定趋势可循，约占80﹪。只要累积足够数据/经验，基本上，绝大多半之未来，如同太阳依旧会升起、四季依时会轮替、我们仍会继续生活/工作，皆有定轨。

2.有多重结果选择，约占15﹪。虽不知结果如何，但不外几种，只要事先皆拟妥对策，任一产生之结果皆在预算内；譬如求学考试，可能发生之结果皆可预算。

3.有固定范围限制，约占5﹪。人一生受习惯领域限制，生活与工作皆不离特定范围，只要予以设定，即可在管控中；譬如生活圈子、工作领域、婚姻对象、发展方向皆不脱设定范围。

4.无任何迹象意外，即「万一」。绝大多数人常以万一作借口，而怠忽了前三项之准备，再怪变化大、变量多，只得听天由命，怨天尤人也。请问：谁碰过万一？总得先尽人事吧！

异常根本解决须追根究柢，分四个步骤：

1.找出真因。任何异常真因只有一个，若猜出无数个，纵使一一对策，也是无效。有如大树，枝叶繁多，穷之不尽，唯究根本，一击中的。

2.标本兼治。治标易且速，但会重复发生；治本繁且巨，唯可彻底断根。有如救火，疲于奔命，唯有防火，方得太平。

3.再发防止。一人发生异常，根治所得之经验，能否传承给其它人，避免重蹈覆辙，可影响企业兴衰。经验传承涉及民族性，东方人较不易，恐须勉强为之。

4.日常管理。靠人管理，难免因人兴废，唯有标准化纳入日常管理之制度，人来人往，制度不废，才能效果维持。

如何将知识累积在组织中，将改恶（不好改好）及改善（好改更好）的效果能维持住，经验能扩散给其它人及传承给新人，建构学习型组织，实为企业迫切且重要之课题。我们实证出以下过程，期能就教学者、专家：

一、合理化改革：

不论改恶或改善，皆是永无止境，但须明定量化基准（现况水平）与目标（改后水平），并选择适当方式及方法，排定进度确实执行，而且成败皆须知道原因，则成可维持及复制，败可改进及防止。

其实，真正有价值的知识不是Know-how，应是Know-why，必须亲身经历，反复验证，得到的一种感觉，如人饮水，自知如何应变调适。所以，合理化并非舍弃、打破、推翻、革命，理当是衍旧出新、突破现状、调整适合、健全茁壮。

二、标准化维持：

改革的成果须赖标准化来维持，然而，制定了全套完备的标准，并非标准化；如同有了六法全书，未必是法治国家。再完美的标准，若没SDCA（标准化）循环，迟早会不堪用；再差错的标准，只要S（Standardize）DCA循环，终会成为适用之标准。

标准并非一成不变，或放诸天下皆准，譬如：麦当劳、7-ELEVEN，全世界的店看来都一致，不会误认，但每一国、区、店皆有差异；标准化之真意乃是八分标准（放诸四海皆准，不轻易更动）、二分弹性（因人、事、时、地、物制宜，以求调适融入）。

三、制度化运作：

标准只是点/线，必须串联成面/体方能运作；因此，作业流程及窗体有如人体血脉，可赋予企业活力。不过，为了竞争生存需求，简化并加速流程已刻不容缓；故除了80﹪以上事务依标准授权第一线人员直接处理外，建立标准模块，可从80~95分开始，使速度十倍增加。

标准模块可谓组织知识之精华结晶，任何领域皆可建立，譬如：专家系统（集合多数专家多年经验整合而成，能使非专家透过专家系统做95﹪以上专家的工作）、财务、法律、医事、顾问诊断大师光盘（让一般人可据以处理80~95﹪会计师、律师、医师、顾问师才能做的事务）、软件包、DIY、...。

四、绩效管理体系：

组织运作需要动力，也须不断提升绩效，方能生生不息。行为学家研究印证：常人只愿努力做可被衡量之事。因此，设定各部门、单位、职务之量化绩效贡献度指标，并与薪资挂钩，使努力与报酬成正比，当可激发出每个人之原动力，与企业同步成长。

任何无形的工作皆可找到有形之结果，譬如：构思、企划、研讨、督导、观察、...；任何无形之现象亦可找出具体的征候，譬如：能力、士气、效果、理念、文化、...；所以，只要累积足够数据，即可归纳出量化指标，并无例外。

五、目标管理整合：

经济学家熊。彼得警言：企业不创新即败亡。孟子曰：无敌国外患者，国恒亡。因此，企业必须追求挑战目标，维持创新成长，畅通升迁管道，使上进活动力源源不断。首先，须规划出远大之愿景（蓝图，十年以上），再据以设定企业发展之方针（方向，一至三年），然后议定高挑战之年度业绩目标，并依序确认重大突破之改善目标，俾能实现愿景。

我们实做验证，目标管理为经，其它管理为纬，可以整合心力，减少内斗及内耗，使所有管理发挥最高综效。

为使知识能正确且快速累积，则须兼顾理论与实务，亦即标准与实践并重，早期单独摸索试误与师徒口耳相传的做法，已进化为经验交流，集思广益，然后师父凭者一套合格标准指导徒弟，一至三月即可出师，且无遗漏、错误、无效、不当、过度、……等动作，甚至可胜于蓝。

若一师带六徒，其功力不输七位师父，则专业人才难求、难管、难留等困恼当迎刃而解。而且，人才若可快速复制，则前进大陆，进军世界之雄图即可放手迈步，顺利开展。

为使知识充分且有效扩散，避免自以为是，各行其是，凡有可用之标准模块者，设关卡审批，将相关资源如人力、金钱、时间、设备、……削减，唯有引用方能完成任务。

譬如：某产品改良项目，原需十人，花费百万，耗时三月，外加一套测试设备，成功率预估50﹪；经审查后，有相关模块可套用，剩余修改部分仅需二人，费用五万，需时半月，简易测试仪器，成功率95﹪。对比之下，胜败存亡立见！

为使知识一代比一代强地传承下去，不因人兴废，不脱节断层，不呆滞误用，则必须形成经营理念，达成全员共识，并佐以绩效管理，使人人自动自发，全心全力上进达标。

人有惰性，企业有惯性，致富（经营）不过三代，但人性向善，企业求利，乃能激发原动力，若佐以人性化管理及适于发展之法令、政策，形成多赢皆利之善性循环，当能如太阳系一般，运转不息。