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老行者之家-哲学与人文世界-知识累积、扩散与传承

知识累积、扩散与传承

作者:史永锋 阅读2877次 更新时间:2009-12-04


人类进化数万年,虽然累积了各种知识,但多半系由试误法(Trial & Error)获取之经验,再经世代反复更修,逐渐形成共识。此法耗时冗长,耗力庞巨,其代价大到难以估量。不过,由于科技进步已能巧夺天工,管理发展更是无远弗届,试误法早已为试练法(Trial &Exercise)取代,一试不中,但已不远,练习一二次即可正确无误。当然,这过程关键在变化(变量)充分掌控、异常有效改善;如果连晴时多云偶阵雨的天气都能准确预测,以不变(的基础)应万变(的情势)实可绰绰有余;若异常能根本解决,当可一劳永逸。

不确定之变化可归类为四种:

1.有一定趋势可循,约占80﹪。只要累积足够数据/经验,基本上,绝大多半之未来,如同太阳依旧会升起、四季依时会轮替、我们仍会继续生活/工作,皆有定轨。

2.有多重结果选择,约占15﹪。虽不知结果如何,但不外几种,只要事先皆拟妥对策,任一产生之结果皆在预算内;譬如求学考试,可能发生之结果皆可预算。

3.有固定范围限制,约占5﹪。人一生受习惯领域限制,生活与工作皆不离特定范围,只要予以设定,即可在管控中;譬如生活圈子、工作领域、婚姻对象、发展方向皆不脱设定范围。

4.无任何迹象意外,即「万一」。绝大多数人常以万一作借口,而怠忽了前三项之准备,再怪变化大、变量多,只得听天由命,怨天尤人也。请问:谁碰过万一?总得先尽人事吧!

异常根本解决须追根究柢,分四个步骤:

1.找出真因。任何异常真因只有一个,若猜出无数个,纵使一一对策,也是无效。有如大树,枝叶繁多,穷之不尽,唯究根本,一击中的。

2.标本兼治。治标易且速,但会重复发生;治本繁且巨,唯可彻底断根。有如救火,疲于奔命,唯有防火,方得太平。

3.再发防止。一人发生异常,根治所得之经验,能否传承给其它人,避免重蹈覆辙,可影响企业兴衰。经验传承涉及民族性,东方人较不易,恐须勉强为之。

4.日常管理。靠人管理,难免因人兴废,唯有标准化纳入日常管理之制度,人来人往,制度不废,才能效果维持。

如何将知识累积在组织中,将改恶(不好改好)及改善(好改更好)的效果能维持住,经验能扩散给其它人及传承给新人,建构学习型组织,实为企业迫切且重要之课题。我们实证出以下过程,期能就教学者、专家:

一、合理化改革:

不论改恶或改善,皆是永无止境,但须明定量化基准(现况水平)与目标(改后水平),并选择适当方式及方法,排定进度确实执行,而且成败皆须知道原因,则成可维持及复制,败可改进及防止。

其实,真正有价值的知识不是Know-how,应是Know-why,必须亲身经历,反复验证,得到的一种感觉,如人饮水,自知如何应变调适。所以,合理化并非舍弃、打破、推翻、革命,理当是衍旧出新、突破现状、调整适合、健全茁壮。

二、标准化维持:

改革的成果须赖标准化来维持,然而,制定了全套完备的标准,并非标准化;如同有了六法全书,未必是法治国家。再完美的标准,若没SDCA(标准化)循环,迟早会不堪用;再差错的标准,只要S(Standardize)DCA循环,终会成为适用之标准。

标准并非一成不变,或放诸天下皆准,譬如:麦当劳、7-ELEVEN,全世界的店看来都一致,不会误认,但每一国、区、店皆有差异;标准化之真意乃是八分标准(放诸四海皆准,不轻易更动)、二分弹性(因人、事、时、地、物制宜,以求调适融入)。

三、制度化运作:

标准只是点/线,必须串联成面/体方能运作;因此,作业流程及窗体有如人体血脉,可赋予企业活力。不过,为了竞争生存需求,简化并加速流程已刻不容缓;故除了80﹪以上事务依标准授权第一线人员直接处理外,建立标准模块,可从80~95分开始,使速度十倍增加。

标准模块可谓组织知识之精华结晶,任何领域皆可建立,譬如:专家系统(集合多数专家多年经验整合而成,能使非专家透过专家系统做95﹪以上专家的工作)、财务、法律、医事、顾问诊断大师光盘(让一般人可据以处理80~95﹪会计师、律师、医师、顾问师才能做的事务)、软件包、DIY、...。

四、绩效管理体系:

组织运作需要动力,也须不断提升绩效,方能生生不息。行为学家研究印证:常人只愿努力做可被衡量之事。因此,设定各部门、单位、职务之量化绩效贡献度指标,并与薪资挂钩,使努力与报酬成正比,当可激发出每个人之原动力,与企业同步成长。

任何无形的工作皆可找到有形之结果,譬如:构思、企划、研讨、督导、观察、...;任何无形之现象亦可找出具体的征候,譬如:能力、士气、效果、理念、文化、...;所以,只要累积足够数据,即可归纳出量化指标,并无例外。

五、目标管理整合:

经济学家熊。彼得警言:企业不创新即败亡。孟子曰:无敌国外患者,国恒亡。因此,企业必须追求挑战目标,维持创新成长,畅通升迁管道,使上进活动力源源不断。首先,须规划出远大之愿景(蓝图,十年以上),再据以设定企业发展之方针(方向,一至三年),然后议定高挑战之年度业绩目标,并依序确认重大突破之改善目标,俾能实现愿景。

我们实做验证,目标管理为经,其它管理为纬,可以整合心力,减少内斗及内耗,使所有管理发挥最高综效。

为使知识能正确且快速累积,则须兼顾理论与实务,亦即标准与实践并重,早期单独摸索试误与师徒口耳相传的做法,已进化为经验交流,集思广益,然后师父凭者一套合格标准指导徒弟,一至三月即可出师,且无遗漏、错误、无效、不当、过度、……等动作,甚至可胜于蓝。

若一师带六徒,其功力不输七位师父,则专业人才难求、难管、难留等困恼当迎刃而解。而且,人才若可快速复制,则前进大陆,进军世界之雄图即可放手迈步,顺利开展。

为使知识充分且有效扩散,避免自以为是,各行其是,凡有可用之标准模块者,设关卡审批,将相关资源如人力、金钱、时间、设备、……削减,唯有引用方能完成任务。

譬如:某产品改良项目,原需十人,花费百万,耗时三月,外加一套测试设备,成功率预估50﹪;经审查后,有相关模块可套用,剩余修改部分仅需二人,费用五万,需时半月,简易测试仪器,成功率95﹪。对比之下,胜败存亡立见!

为使知识一代比一代强地传承下去,不因人兴废,不脱节断层,不呆滞误用,则必须形成经营理念,达成全员共识,并佐以绩效管理,使人人自动自发,全心全力上进达标。

人有惰性,企业有惯性,致富(经营)不过三代,但人性向善,企业求利,乃能激发原动力,若佐以人性化管理及适于发展之法令、政策,形成多赢皆利之善性循环,当能如太阳系一般,运转不息。